原標題：財報上火，洽洽還有多少營銷想象力？

導 語：從近期有著休閑零食優等生之稱的洽洽食品財報有些“上火”，在營收、利潤雙增長的情況下卻令股東和資本紛紛失望離場，財報發布當日洽洽股價暴跌9.7%。原有的瓜子業務是否還能拉動洽洽的百億目標？在單品增長疲軟的背景下，是否應該啟用多元化發展戰略？

品類綁定過度，洽洽的瓜子不香了

盡管有部分行業報告表述，洽洽的瓜子和堅果業務在包裝滲透率和北方市場的渠道下沉方面仍有較大發展空間，但也有媒體指出洽洽的瓜子業務缺乏營銷想象力。那洽洽的經營到底有何問題呢？

1. 從財務數據看，2021年第二季度到2022年第二季度，洽洽食品的營業收入分別為10.02億元、15.02億元、21.03億元、14.32億元、12.46億元，2022年以來的單季環比變動始終呈現負增長態勢。

2. 從線上銷量來看，在上半年26.78億元的營業收入中，洽洽的電商渠道僅貢獻2.85億元，這在電商蓬勃發展的今天是十分少見的情況，側面反映了洽洽的線上銷售能力不足。

3. 從產品增量來看，占據銷售額近七成的瓜子業務從2018年至2021年增速明顯放緩，同比變動率從12.22%下滑至5.86%。

4. 從休閑食品行業來看，瓜子的產銷量長期保持穩定，預計2019-2023年的瓜子市場規模約為中個位數增長。而根據Frost&Sullivan的數據顯示，在休閑食品中烘焙糕點占比最高且呈逐年增長態勢，瓜子因產品老化、推陳出新過慢導致消費者青睞度下滑。

5. 從價格提升來看，包裝瓜子的增量已見頂，繼續提價則會導致更多消費者選擇散裝瓜子或者其它品牌，可能重演周黑鴨的提價脫粉危機。

不難看出，過度綁定包裝瓜子產品導致洽洽陷入品牌老化和增長乏力的危機中。開啟第二增長曲線的小包裝混合堅果也陷入同質化競爭泥潭里，面臨著休閑零食巨頭三只松鼠、百草味、良品鋪子等品牌的沖擊。相較于其它零食品牌，缺乏在肉類、糕點、糖果等方面的零食布局，過于單一的產品結構對消費者一站購齊的“買買買”心態也調動不足。

多元化經營VS單品聚焦

快消品企業應該何去何從

在品牌戰略上一直存在兩種觀點，一種是以定位理論為代表的單品聚焦觀點，認為品牌應該通過聚焦成為某個品類或特性的代表，并經常列出王老吉、東阿阿膠和六個核桃作為案例，對多元化經營的茅臺啤酒、霸王涼茶、恒大冰泉厭惡至極。

另一種則是以戴維阿克等戰略專家倡導的品類相關性多元化發展觀點，認為單一的品類及產品經營必然會使企業發展受限并陷入品牌老化的危機中，提倡利用品類的相關性進行關聯性多元化發展，積極打造第二增長曲線、第三增長曲線。

近年來隨著定位理論的式微，秉持著實踐發展觀的態度來看，更多的企業是通過多元化發展成功的。

小米在智能手機熱銷后迅速追擊智能電視等生活電器，僅智能電視一項業務就連續三年全國銷量領先；三只松鼠在堅果產品熱銷后，也迅速發力肉脯、果干、烘焙和花茶等產品，成為互聯網零食巨頭；君樂寶在平價奶粉中大獲成功時，也在用漲芝士酸奶、悅鮮活鮮奶、白小純液態奶進行新品布局和渠道拓展；今麥郎在方便面領域通過一袋半、一桶半產品逆襲后，也是通過對飲品業務的追擊讓集團銷量追平統一；作為乳制品龍頭的伊利集團，也在天然水、奶酪零食和冰淇淋新品上積極布局；方太和老板電器在吸油煙機產品上力壓西門子后，也在洗碗機、灶具、消毒柜、凈水器等廚房電器上全線追擊洋品牌。

更顯而易見的事實是，康師傅、農夫山泉、海天、魯花、益海嘉里等快消品巨頭，都是一超多強的相關多元化發展思路，反而是被某個單品過度綁定的品牌陷入了增長危機：

香飄飄受定位理論影響常年聚焦杯裝奶茶，但顯而易見的是瓶裝奶茶阿薩姆多年前已達到70億規模，以喜茶、奈雪和蜜雪冰城為代表的奶茶店更是風光無二。經歷過品類萎縮和產品老化的香飄飄目前僅不到40億規模，更是連續五個季度負增長。 東阿阿膠在換帥后內部開始全面清洗定位理論思想，相較于云南白藥在氣霧劑、牙膏、洗發水等多個領域的走紅，擁有一百多個產品可能性的東阿阿膠也被限定在阿膠產品中。 在家電三巨頭里，被空調過度綁定的格力市值已遠遠落后于美的和海爾，分別代表豆漿機和電飯煲的九陽與蘇泊爾銷量更是不及美的的零頭。 在電商平臺里，早年聚焦圖書業務的當當網面對多元經營的阿里和京東更是拍馬不及；聚焦服裝的蘑菇街、聚焦海淘業務的考拉海購、聚焦化妝品的樂蜂網均未逃過被巨頭平臺收購的命運。

為何王老吉和六個核桃的經典聚焦案例越來越少？企業什么時候該聚焦，什么時候該多元化發展呢？其實任何品牌理論和營銷觀念都有其適用范圍，一味地聚焦和一味地多元化發展都是機械式、教條化的試錯，不是科學打造品牌的思路。

簡單來講，企業戰略可以分為三個層次，分別是公司戰略（集團戰略）、業務層戰略和職能層戰略。

對中小企業而言，早期的發展必然需要將企業資源全部投入到一個經營業務中，通過產品聚焦和地域聚焦的方式，在細分領域與多元化發展的大企業相抗衡，為品牌積累下某個產品或品類的專業認知。這時由于企業只有一個核心單品，所以業務層的品牌戰略約為于企業的公司戰略。

但當核心單品成長到一定程度后，必然會面臨品類增長天花板的問題，企業必然需要開啟第二增長曲線。此時業務層的品牌戰略只能位居集團戰略之下，不能一味地用單一品牌的聚焦思維來限制企業的整體增長。

值得一提的是，相關多元化的發展不僅利于企業分散經營風險，提升行業地位和對供應鏈的掌控權，還能進行品牌活化和品牌熱度的維持以及渠道的拓展。

以君樂寶集團推出漲芝士啦酸奶為例，用魏力華總的原話說，雖然漲芝士啦酸奶每年三個億的廣告費只誕生了十億的銷量，但對君樂寶的品牌活化、拉進與年輕消費者間的距離和相關新品走出華北市場有至關重要的重用。如果洽洽沒有及時推出堅果小黃袋，也許大眾消費者對它的印象就有像南方黑芝麻、稻香村這樣的老化風險。

換個角度講，企業的經營邊界是打出來的，消費者對品牌的認知也并非一成不變。當公牛發展裝飾開關后，它的定位就從安全插座升級成了安全專家；洽洽推出小黃袋堅果后，就從瓜子專家升級為炒貨專家；三只松鼠推出的果干、肉脯、花茶等產品后，也從互聯網堅果品牌升級為互聯網零食品牌。

從產品品牌向集團品牌轉型，從小企業向具有行業話語權的大企業升級也是相關多元化發展的結果。

五大多元化方法

助力洽洽重拾增長信心

多元化發展是企業從小到大的必然之路，那為何會有茅臺啤酒、霸王涼茶、恒大冰泉等多元化發展的案例呢？核心原因在于非相關性多元化發展致使新業務與企業原有的業務、資源和認知難以產生協同效應，或者延伸發展的領域已有專家級巨頭防守。

在2008年到2014年期間，洽洽集團也進行了非相關性的多元化發展，陸續推出了喀吱脆、啵樂凍等新品，但由于薯片、果凍、調味品等產品難以與瓜子炒貨產生協同效應，面臨的客群和渠道也非企業專長，在新品的領域里也會被樂事、喜之郎等專家品牌狙擊，導致新品增長遠不及預期而被剝離。

如何科學地進行相關性多元化發展呢？企業需要從五大協同方式進行思考。

1. 利用趨勢協同打造第二曲線

新趨勢誕生新消費，新消費催生新機會。利用0糖、0脂、0卡的健康趨勢、多口味趨勢和便利店渠道高速發展趨勢，元氣森林繼燃茶之后推出了氣泡水爆品；借助電器智能化的洗牌趨勢和平價認知，小米陸續發展了智能電視、空調、洗衣機、冰箱等家電產品和路由器、智能攝像頭、智能音箱等智能設備。

2. 利用技術共性進行橫向拓展

戴森超強的數碼馬達技術，使其在吸塵器和負離子吹風機兩大品類成為高端品牌；云南白藥的止血特性為其在氣霧劑和創口貼的基礎上拓展出牙膏產品，并為其發展養生藥材、醫療器械和大健康產品奠定基礎。

3. 利用渠道協同進行產品追擊

洽洽小黃袋堅果的成功，核心原因在于洽洽的線下渠道優勢。在50萬個終端、117家辦事處、上千位經銷商的助力下，洽洽已實現了“全國覆蓋+縣鄉突破”的渠道大滲透。針對沃隆和三只松鼠的線下軟肋，直接利用瓜子的渠道進行產品追擊開啟了第二增長曲線。海天、魯花、益海嘉里在調味品領域內的推陳出新，也極大程度利用了自身在渠道層面優勢，用老品帶新品的渠道協同力為新品開路。

4. 利用客群共性深挖消費需求

方太和老板電器在廚電領域的新品發掘，核心原因在于他們的消費者都是有廚電購買需求的人，而且對廚電龍頭品牌有著超強的信任感和一站式購買的便捷性需求。在相同的客群基礎上，將灶具、洗碗機、蒸烤箱與吸油煙機一起作為廚房四件套售賣就有天然的消費市場。歐派和索菲亞分別從櫥柜和衣柜向全屋定制延伸，usmlie從電動牙刷向個護品牌發展，五谷磨房從健康膳食向谷物零食突破都是在深挖同一客群的消費需求。

5. 利用資源優勢進行縱橫拓展

2016年圣象開啟大家居戰略，從木地板向木門、衣柜、整裝進行延伸也和圣象對優質木材資源的掌控和技術積累密不可分。徐記海鮮推出高端海鮮餐廳“藍麒麟”，背后的核心支撐力也在于對優質海鮮的集中采購掌控力。

那么洽洽如何有效利用多元化的協同方式進行銷量突破呢？

1）繼續發揮渠道協同優勢追擊新品

在堅果炒貨領域里，還有眾多新品有待深耕。比如同屬籽堅果類目的蠶豆、青豆是洽洽的產品空白帶，而在這低關注品類里已誕生了甘源食品的豆果專家品牌；盡管洽洽早年推出了花生類產品，但奶香味的花生偏離主流口味，也可以利用渠道優勢對網紅品牌琦王花生進行追擊，逐步從瓜子專家的認知向炒貨專家突破。

2）利用客群共性深挖消費者需求

每日堅果由于缺乏品類教育，在零食需求下逐步演變為價格戰，更大的應用場景和消費需求尚未打開。五谷磨房在今年通過與中國農科院合作，定向研究特級營養芝麻來強化“黑子養”子品牌的食養認知。

洽洽的每日堅果則需要思考在現有客群基礎上，定向為老人研發補鈣類每日堅果，為兒童定向研發富含維生素和微量元素的每日堅果，為孕婦定向研發補充魚油和氨基酸的每日堅果，讓每日堅果從零食向輔食品類邁入。也可以針對白領人群進行能量定制，與士力架等產品分化代餐市場。

結 束 語

在管理學大師德魯克先生看來，營銷的本質就是創新。唯有不斷進行產品突破、場景突破、渠道突破和客群突破的企業才更具競爭力，也才能更好地化解商業風險。

因此，過度的聚焦綁定只會限制企業的增長空間，在消磨企業銳氣的同時還讓企業陷入到品牌老化的危機中。另一方面，盲目的多元化發展也不利于企業發展，將使企業向春蘭空調一樣自毀長城，多早的多元化發展則會磨滅企業的專業認知喪失進一步發展的機會。

唯有專注某個細分領域，細心打磨專業認知并取得單品領先的穩固地位后，再通過五大協同的相關多元化發展方式才能不斷贏得增長新機，才能發覺第二、第三增長曲線，才有利于企業從單一的產品品牌向集團品牌轉型升級。

來源：新經銷（ID：New-distribution）

作者：李相如返回搜狐，查看更多

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